Vyhledat
  • Zdeněk Štěpánek

Stabilita firmy v nejisté době vyžaduje především zodpovědnost lidí


Svět, ve kterém dnes žijeme, je v mnoha ohledech proměnlivý, nejistý, mnohoznačný a složitý. Problém, který nastane na druhém konci světa, se může během pár dní stát reálným problémem i pro firmy v malé české kotlině. A teď v přímém přenosu to máme možnost pozorovat na jednom z bolestných příkladů.

Celosvětová pandemie ale není jedinou situací, která může firmu dostat do obtíží. Až příliš často se na nás obrací zejména rostoucí firmy, které si doposud vystačily s centralizovaným řízením a dokud byly projekty a lidé pracovali, tak to i nějak fungovalo. Tento efekt ale není trvalý. Ať už postupně, anebo rychlejším tempem vývoj firmy zamrzá většinou v důsledku jedné ze dvou příčin. Zamrzlá firma drží svou moc „nahoře“ tak dlouho, dokud „dole“ nezůstanou jen lidé, kteří pracují akorát kvůli penězům (motivace vzala za své). Jiná katastrofa je, pokud progresivně uvažující firma naopak rozděluje pravomoci dříve, než k tomu lidé vůbec mohli dozrát, a nastává chaos. Oba případy v důsledku snižují odolnost firmy v krizové situaci.

Je potřeba restart, změna kultury a myšlení. Jestliže chce podnik nepříjemné období překlenout, potřebuje k tomu hlavně kompetentní a zodpovědné lidi, kteří ho podrží a v řadě případů (bohužel) i udrží nad vodou. To však není možné, pokud jsou prakticky jen odkázáni čekat na to, jak se top management rozhodne. Taková situace může být pro firmu i smrtelná.


Problémy s distribucí odpovědnosti – zkušenosti z praxe:


Nerealistická očekávání firem typu: "Rozhodli jsme se, že tento rok změníme firmu od základů!" svědčí o nedostatečné přípravě vedení firmy o tom, co vlastně změna kultury obnáší. 
Nechuť měnit dosavadní procesy – zaběhlé procesy se dostávají do rozporu s inovacemi ve firmě.
Firma přerůstá své vedení, které na sobě a svém přístupu nechce nic měnit, zatímco podřízení změnu přijali.
Osobnostní nezralost manažera pro převzetí odpovědnosti – dobrý manažer může skvěle ovládat vůdčí dovednosti, lídrem se ale stává pouze vyzrálá lidská osobnost. Věk nezaručuje vyzrálost. Vyzrálost znamená podporovat svůj stav vědomí a pracovat na jiných úrovních vědomí, než je main stream.
Část je rychlejší než celek – jeden tým/divize/dceřiná společnost na sobě pracuje více než ostatní a dochází k pnutí mezi různými úrovněmi kultury nebo vůči mateřské organizaci.
 Nedokončený proces změny může narušit například fúze, kdy se sloučí kolektivy s různě připravenou firemní kulturou. Kvalitní lidé v důsledku odcházejí, nechtějí se vracet do minulosti.

Vývojový skok – od kontroly shora k samostatnému týmu, pobočce nebo dceřinné firmě je klíčový pro spoustu českých i nadnárodních firem v jisté fázi jejich fungování. Je možné naučit se dovednostem, jak pracovat se získanou mocí, a je možné podpořit zrání lidí, aby byli schopni moc převzít. V procesu změny se „nižší patra“ připravují na převzetí moci a „vyšší patra“ se naopak připravují na to, co budou dělat, až část své moci předají. Celý proces přeměny každopádně vyžaduje maximální komplexnost. Top manažeři mají dnes poměrně malý vliv na to, zda se nováček nebo junior úspěšně zapojí a bude motivován u firmy zůstat. Na druhou stranu mohou podporovat liniové manažery a klíčové lidi v umění zaujmout a vést druhé a stmelit tak tým i celý kolektiv.


Vlastní postup transformace kultury firmy je jako stavebnice, která staví na poctivých základech – dovednostech klíčových lidí, které se následně rozšiřují o další dovednosti, nové úhly pohledu, rozšiřování vědomí aj.  Pracuje se v různých oblastech lidského fungování a používají se různé techniky. Důležité je, že dílčí změny na sebe navazují a doplňují se.


Po deseti letech zkušeností v AKADEMII vidíme nejvíce pozitivní dopady systematického rozvoje do firemní kultury ve společnostech, které se rozhodly rozvíjet své lidi od top manažerů až po lidi v provozech s jediným podřízeným. Díky tomu vznikají dlouhodobé vztahy vybudované na partnerství, důvěře a vzájemném respektu, což v konečném důsledku šetří firmě starosti, čas i finance a je schopna ustát i nelehká období.


Nemůžete nicméně čekat, že obrovské změny uděláte během pár týdnů či měsíců. Někdy je potřeba se k určitým tématům vrátit, dokud nedojde k pochopení a osvojení. Jindy má zase management firmy určitou dovednost tak dobře zažitou, že lze poskočit rychle kupředu. Prostředí a připravenost každé firmy je vysoce individuální záležitostí, která se těžko odhaduje předem. Firma potřebuje v provozech lidi schopné vidět situace z různých úhlů pohledu. Někdo má mysl nastavenou přirozeně pozitivně, jiný potřebuje ukázat cestu. Čas i peníze investované do změny se nicméně vyplácí, protože posílí organizaci vůči negativním vlivům v budoucnu a pomohou jí dále růst. Vytváří tak prostředí spokojených a výkonných firem.

Autor Zdeněk Štěpánek ACC, majitel a lektor AKADEMIE Libchavy


Zaujalo vás téma změny firemní kultury nebo systemické vzdělávání zaměstnanců. Více se této tematice věnujeme v novinách AKADEMIE - Spokojené a výkonné firmy. Ozvěte se na e-mail Markéta Bubnové (bubnova@akademiesro.cz, 777 875 557), ráda vám noviny v tištěné či online verzi zašle.

0 zobrazení
Kontakt

Sarah Gironi

komunikace se zákazníky

projektů vzdělávání firem

tel.:+420 773 562 888

e-mail: gironi@akademiesro.cz

AKADEMIE / Horní Libchavy 127, Libchavy 561 16 / tel.:  775 552 225

AKADEMIE

Spokojené a výkonné firmy jsou jedním z projektů

AKADEMIE